考核指标（考核指标是什么意思）

今天我来介绍一下考核指标和对应的知识点。希望对你有帮助，也别忘了收藏这个站点。

考核指标有哪些？？

考核指标是指考核项目，如勤勉程度、安全措施、质量标准等。，都是量化的分数。

考核指标有哪些？

评估指标是评估应达到的指示标准，即评估应达到的要求。评价指标是指评价应达到的指示标准，即评价应满足的要求。以教育系统年度考核指标为例，在教育质量的二级指标中，可以根据办学水平划分不同的指标，合格率可以作为学生教育质量的测试得分。

评价指标是通过明确绩效评价目标，判断承担企业经营过程和结果的各级管理者工作绩效的价值创造的过程。

考核指标要突出重点。

不要空概括重点，而是要抓住关键性能指标。指标是相关的，有时候不一定要全面。通过对关键绩效指标的把握，将员工的行为导向组织的目标方向。一般有五个指标左右。指标太少未必能反映岗位的关键绩效水平，但指标太多又太复杂，会增加管理难度，降低员工满意度。

强调质量和性能，二者不可偏废。过分强调素质会束缚人的手脚，过分关注个人行为和人际关系，阻碍人的个性和创造力的发展，最终不利于整个组织和社会的发展。过分强调业绩也容易助长人的侥幸心理，使人投机取巧，走捷径，急功近利，不择手段。

一套好的考核指标必须在绩效和质量之间安排一个适当的比例。在性能突出的前提下，要兼顾对品质的要求。

绩效评估指数

业绩评价指标是指通过明确业绩评价目标，判断承担企业经营过程和结果的各级管理者业绩创造价值的过程。我将整理好的绩效考核指标分享给大家，欢迎阅读，仅供参考！

什么是绩效考核指标？

业绩评价指标是指通过明确业绩评价目标，判断承担企业经营过程和结果的各级管理者业绩创造价值的过程。比如企业员工，是指企业员工考核指标的执行情况，包括对企业员工的品德、工作业绩、能力、态度等方面的综合考察和评价，以确定其工作业绩和潜在的管理方法。

绩效考核指标的特点

(1)绩效考核指标应遵循同质性、关键特性和独立性原则。

(2)考核指标具体、可衡量、可衡量。

(3)评价指标是评价者和被评价者协商和沟通的结果。

(4)考核指标是基于工作而不是工人。

(5)考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变化，往往是“缺什么，考什么”，“考什么”。

(6)考核指标众所周知，必须被大多数人理解。

制定绩效考核指标应遵循的原则

一个绩效考核指标应该与企业的战略目标相一致。

在制定绩效考核指标的过程中，要将企业的战略目标层层传导和分解，使企业的每个岗位都被赋予战略责任，每个员工都承担自己的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标进行分解，不应脱离战略目标的实施。只有员工努力的方向与企业的战略目标相一致，企业的整体绩效才能得到提升。

第二，绩效考核指标要突出重点。

不要空概括重点，而是要抓住关键性能指标。指标是相关的，有时候不一定要全面。通过对关键绩效指标的把握，将员工的行为导向组织的目标方向。一般有五个指标左右，指标太少可能无法反映岗位的关键绩效水平；但是太多复杂的指标只能增加管理的难度，降低员工的满意度，而不能引导员工的行为。

第三，绩效考核指标要质量和绩效并重。

强调质量和性能，二者不可偏废。过分强调“素质”会束缚人的手脚，过分注重个人行为和人际关系不会有效果，会阻碍人的个性和创造力的发展，最终不利于组织和社会的整体发展。过分强调“业绩”，很可能助长人的侥幸心理，使人投机取巧，走捷径，急功近利，不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“质量”之间安排一个合适的比例。在性能突出的前提下，要兼顾对品质的要求。

第四，绩效考核指标重在“适”字。

绩效考核指标根植于企业本身的“土壤”，非常个性化。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景的企业，绩效考核的目的、手段和结果是不同的。绩效考核指标的表现，关键不在于考核方案有多深刻、多准确，而在于“契合”二字。现在“合适”不代表永远“合适”。必须根据企业的发展和企业的战略规划要求及时调整，才能永远适用。

绩效评估指标-指标问题

当绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题出在两个方面，一个是“定什么指标”，一个是“怎么定指标”。

常见的“病态”指标体系往往体现以下特征:

病理一:指标太少导致一件事接着一件事。

简单来说就是“企业没有充分表达意愿”。

比如忽略利润指标。

营销人员只负责销售，不负责利润。很多企业认为没有问题。由于利润的形成受太多因素的影响，企业的生产成本、管理成本、财务成本都是营销部门无法控制的。

事实上，营销人员虽然不能决定企业的净利润，但对销售带来的毛利是直接负责的。在没有利润考核指标的情况下，营销人员会增加费用，增加赠品数量，甚至直接要求企业降价来换取销售指标的达成。这些做法往往可以摆出一个炫耀的理由，不自觉地诱导企业获得“无利可图的销售”。

这显然违背了企业的真实意愿。

所以不是要考核净利润，而是要考核毛利。从这个角度来说，业绩考核不可或缺，利润贡献代表“销售质量”，和“销量”一样不可或缺。

再比如缺乏市场份额指标——虽然销量增加了，但市场份额下降了。对于掺水的这种“表现”，企业不能不警惕。

病理二:指标太多导致欲速则不达。

简单来说就是“企业想吃个胖子”。

与核心指标缺失相对应的是，很多企业的非核心指标过多，这也使得绩效考核失去了应有的效果。

一般来说，核心指标侧重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中获得，如销售额、利润、费用、市场份额等。

非核心指标侧重于中长期发展潜力的评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。

前者是结果评价，后者是过程评价。

现实中，很多企业混淆了两者的区别。结果考核和过程考核混在一起，不分轻重，不分贵贱，使得核心指标没有得到应有的突出和重视。

过多的过程考核指标往往导致欲速则不达。比如有的企业终端建设只有加盟商数量、销量、成交率、满意度等10个指标。必须评价营销人员每天晚上忙得不可开交。

这种复杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，让他们纠结于细节，往往忽略了更重要的工作。

另外，有时候过程指数和结果指数是负相关的。做好这件事会妨碍做好那件事。指标越多，矛盾的可能性越大，让营销人员无所适从。

病理三:索引太浅，导致似是而非。

简单来说就是“企业要的和说的不一致”。

最典型的例子就是对销售指标的误解。

企业要求的销售额，其实是卖给消费者的“实际销售额”，不是经销商拿走的，而是渠道仓库积累的“虚拟销售额”。前者完成了一个完整的生产销售周期，后者只是挤压了渠道的现金流，没有形成实际销售。

当企业考核指标的表述过于浅薄时，往往会被等同起来。只要渠道提货付款，就算一切都好，营销人员也就达到了“业绩”。在这个考核指标的指引下，营销人员的重心从“把商品卖给消费者”转移到了“把商品卖给经销商”，产生了方向性的偏差。

所以营销人员每天想的不是怎么把市场做大，而是怎么把货推给渠道。这种短期行为往往在每年年末更加明显。

欠的债迟早要还的。产品还没卖出去，但是渠道今年买的货多，明年会买的少。这种厂商之间反复的“虚拟销售游戏”对销量增长没有实质性的帮助。

再比如考核营销人员的招商工作。如果按照商户数量来设定指标，那么按照商户新增销售额来设定指标更好。因为，前者可能会让企业空高兴，招一批拿不到多少货的名义 *** ，白白花掉投资费用，而后者会带来企业需要的真金白银。

病理四:索引太深，导致本末倒置。

简单来说就是“企业要求指标完善”。

管理具有双重特征，一方面追求效率，另一方面追求经济。

现实中，“更好的结果”往往是不存在的，即使得到了，也是得不偿失的。人们通常只能在当前条件下得到“最满意的结果”。

就像生产一个产品。达到99.9%的合格率就够了，缺点可以通过售后服务解决。企业想达到99.9999%甚至100%怎么办？生产成本会增加几十倍甚至上百倍。虽然管理有效，但不经济。

这一概念也适用于业绩指标的设定。现实中，一些企业过分追求指标的完美。比如考核促销活动时，连促销前派发的传单数量、促销场地的平方米数都要列为具体指标，太死板了。

指标设置不应本末倒置。当一个指标约束太多时，完成的难度会大大增加，导致管理成本急剧上升，管理者手忙脚乱。

可见，保证指标“深度”合适也是一个重要原则。

病理五:指标不连贯导致管理不善空。

简单来说就是“各级指标脱节。”

一般来说，一个企业的营销绩效考核体系分为公司对部门、部门对区域、区域对员工三个量化体系。

各级指标应相互关联，互为因果。

比如销售指标从公司到市场部，再分解到地区，量化到个人。但在现实中，由于大部分指标没有销售指标明确，在具体设置过程中，设置下一级指标时往往会忽略下一级指标的要求，造成上级有这个指标但下级无人执行的尴尬局面。

比如服务满意度指数评价市场部，也评价所有区域，但不评价个人。

病症六:指标不客观，导致目标下降空。

简单来说就是“对指标要求过高，导致企业资源短缺”。

现实中，企业和营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总想定一个更高的价格，留有讨价还价的余地，也给营销人员增加了一些压力。作为弱势一方，下属为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会要求更多的资源把球踢回给上级。

比如有可能实现企业提出的高增长目标，但是需要增加人力，增加费用，增加新产品等等。毕竟企业的资源是有限的，上级往往会对一些要求做出承诺，但最终并不能完全履行。这样，未完成目标的责任将由双方共同承担，绩效考核对下属的约束作用将大打折扣。

为了防止这一目标下降空的后果，需要结合资源分配综合考虑指标设置。

以上是我给你提供的绩效考核指标，希望对你有帮助。

员工绩效考核指标有哪些内容？

绩效考核指标包括:

(1)评价具体的、可衡量的工作效率。

(2)鉴定人与被鉴定人协商沟通的结果。

(3)考核基础工作而不是工人。

关键绩效指标法是以企业年度目标为基础，通过分析员工的绩效特征，确定反映企业、部门和员工在一定时期综合绩效的关键量化指标，并在此基础上进行绩效考核。

(4)等级评定方法

评分法根据工作分析，将被评岗位的工作内容划分为几个独立的模块，在每个模块中，用清晰的语言描述了完成该模块工作所需的工作标准。同时，标准分为“优秀、良好、合格、不合格”等等级选项，评价者根据评价者的实际工作表现对各模块的完成情况进行评价。总分就是员工的考核分数。

(5)平衡计分卡

平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个角度对企业进行评价，并根据战略要求赋予各个指标不同的权重，从而实现对企业的综合评价，使管理者能够从整体上把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

扩展数据:

绩效考核指标的作用:

1、导向作用

绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，即明确目标，指导员工工作。

2.约束函数

有些绩效指标会明确告诉员工要做什么，自己的工作是否符合绩效指标，约束员工的日常行为和管理规范，工作重点和目标。

第三步:凝固

绩效指标一旦确定，员工就会利用各种资源，团结一切可以利用的力量去实现和完成绩效目标，从而把大家团结在一个共同的目标和方向上。

4.竞争

绩效指标的设定要求员工努力实现目标。绩效指标明确了员工努力的方向和目标，从而为员工之间、部门之间、企业与外界之间的竞争提供目标和比较标准，让员工相互竞争完成绩效考核指标。

百度百科-绩效考核指标

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