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如何高效组织跨部门需求沟通会议

2022-07-05 大全 310 作者:考证青年

“会议”是产品经理工作中最常见的一对多沟通形式。会议沟通的效率至少影响日常工作的进度,主要决定项目的发展方向。这就是为什么组织一次有目的、准备充分且富有成效的会议很重要的原因。因此,本文将以“跨部门需求沟通会”为切入点,来谈谈如何组织跨部门需求沟通会才“高效”

参与过中后台系统设计的产品同学,或多或少都有同时对接多个需求者的经验。一旦需求涉及多个部门,就需要多个部门共同完成某个项目或处理某个项目。达成统一认识,必然导致“跨部门”的需求沟通会。其中,我们会发现有一种跨部门需求沟通尤为常见,那就是本文重点介绍的“横向”跨部门需求沟通会。

首先,先带这样一个案例来了解一下:

A公司是一家常年从事数字交易业务的公司。目前经营两条独立的业务线:B2C(面向企业的消费者)数字交易业务和B2B(面向企业的企业客户)数字交易业务,两条业务线均设有独立的运营部门A和B,分别属于两条业务线,负责各自的业务运营。

A部门和B部门在业务运营过程中都缺乏一定的营销运营工具能力,先后提出开发营销工具的需求。

此时,作为需求沟通的组织者,我们邀请A、B部门相关人员参加需求沟通会议,本次会议的部门交叉方式为“横向”交叉:

“横向”跨越是:跨越多个独立的业务线,组织相同职能(职能:任务、权力、角色)的部门参加会议。

“横向”的跨部门组织方式,回归到组织会议进行需求沟通的目的。这种需求沟通方式有什么特点?

1)有共同点

这是一个邀请多个相同职能、不同业务线相互交流的会议。同时邀请这些部门的目的,其实是为了提高需求沟通的效率。如何改进它?就是在单位时间内同时收集和分析多个相似的需求,然后得到多个相似需求的通用解决方案。因此,“共性”成为了本次需求沟通会的一大特色。

部门1负责B2C电子商务业务的运营职能,部门2负责B2B电子商务业务的运营职能。两者都需要一些通用的营销工具配合运营方式进行适当的推广活动。这时,对“营销工具”的需求是普遍的需求。但是,对营销工具的需求太大了。目前,我们继续调查。这两个部门需要什么营销工具?

部门1处于项目冷启动阶段,需要优惠券等营销奖品,特别是新人专属优惠券,以吸引新用户并留存转化。

部门2属于项目成长期,需要开始通过让利给部门业务来提升价格优势。

通过又一轮的需求沟通,我们发现两个业务部门对“变价营销工具”有共同的需求。

2)易于使用

在需求沟通会上,多部门的合作往往取决于两点:部门利益和部门资源。

部门兴趣:

当业务部门向产品经理提出某个需求时,背后的原因是为了解决或改进某个问题,并通过问题的解决和改进产生收入,进而获得产品经理的工作绩效部门,即“福利”。

因此,一旦需求者主动向产品学生提出要求,背后必然有自己的部门利益。这是横向跨部门沟通方式的固有属性,也为需求方的配合提供了一定的保障。

部门资源:

我们知道,为了一些通用的需求提供解决方案,往往需要一定程度的业务、产研资源投入,而各个部门在一定时期内可以投入的合作资源是有限的,但可以也被预定。调度的前提是权衡部门的利益。如果兴趣足够高,那么资源状态很可能在需求提出之前就准备好了。

鉴于以上两点,很多主动提出要求的部门配合度也比较高。主动意味着更高的收入,更高的收入意味着更容易分配部门资源。

在准备组织跨部门需求沟通会议之前,需要定义一个标准。什么是“高效”?在这里,我们来谈谈作者认为的“高效”,即“在合理的会议时长内得出高度统一的会议结论”。

1)为什么要强调时长的合理性?

我们组织跨部门需求沟通会的行为,本质上是调动企业人力资源参与业务需求解决方案沟通,通过用户需求满足获取业务价值的行为。

为了保证更高的利润,成本控制成为重要环节之一。因此,如何有效利用人力资源,将在客观上制约跨部门需求沟通会的持续时间。一定是合理的。

2)如何判断时长是否合理?

会议的“合理”时长是指在规定的时间范围内,与会人员的注意力足够高,从而为会议产生高质量的会议结论提供了客观条件。

我相信每个人都参加过那种漫长而无休止的会议。会议主题不明确,会议内容过于分散,参会人员注意力不集中。会议因种种原因延长,本来半个小时就结束了。会议拖了2个小时。因此,会议组织者在设置会议时长时可以选择遵守以下两条原则:

单元时长——遵循注意力优先原则:

如果横向跨部门较多或会议沟通需求较多,往往可以将会议划分为多个子主题进行讨论,每个主题的讨论时间为一个“单位时间”。而这个时间长度可以遵循注意力优先的原则。

人们的注意力分布在40-60分钟之间,所以一旦会议时间过长,会因参加者注意力的下降而降低会议效率。

所以会议组织者可以根据会议主题将会议分成n个60分钟的部分,并提供5-10分钟的中场休息。这样就可以缓冲定浓度的体力消耗。

累计时长——遵循有效时长比优先原则:

如果按照与会议主题的关联程度可以将会议时长分为有效时长和无效时长两类。

“无效时长”是指会议时间对会议主题以外的内容分发所占用的时间。

例如,在需求沟通会上讨论了本期优先使用哪些营销工具的话题,延伸​​到用户最近在创建订单时遇到了哪些系统bug,引发了一系列的投诉。这类时间对形成本次会议的结论没有直接价值,会议组织者应尽量避免这类时间占用超过5%的时间。

“有效持续时间”是围绕会议主题的一系列会议讨论所占用的时间。

这种时间是有针对性的,特定于沟通话题的需要,正是时间的长短有助于形成会议的结论。这是我们的重点,应该得到保证。

组织跨部门沟通会的最终目的是形成需求沟通会的统一结论。什么是统一,为什么要统一?我们分别解释:

1)认知统一

认知统一是指对会议结论的客观理解。也就是在一次需求沟通会之后,通过多部门角度的综合讨论,大家对需求解决方案的背景和最终解决方案的了解是同频的。

只有保证认知的一致性,才能为后面的“识别与一致性”建立前提。如果没有认知共识,那么基于一定程度的认知缺陷,为下一步“统一身份”埋下隐患:

假设您作为公司预算管理项目的推进负责人,现在需要组织一个多线的业务运营部门召开一次会议,主题是“营销预算管理流程调整”,您在会上描述公司实施预算管理的背景、目的和目的。详细介绍了预算管理的定义和预算管理的实施过程。经过多部门业务负责人的多轮讨论,80%的参会者最终理解了预算管理的目的、价值和管理流程,其余20%的参会者理解了预算的目的、价值和管理流程管理。在没有充分参与会议的讨论和理解的情况下,认知环节开始出现认知缺陷现象。

2)统一身份

统一认可是对会议结论的主观认可,基于统一认可的认可是我们想要达到的认可感。形成一致同意的会议结论的目的是为了确保更好的执行结果,但未能达成一致同意或“无脑身份”(即工具人认为不管承认与否,只是执行)往往有以下问题:

执行过程中的负面情绪:

想象一下,非主观的、自愿的认可,被公司的层级强迫去完成某项工作的行为模式,心理上会不会有一种被压迫所带来的负面情绪?一旦出现类似情绪,也会间接影响其他同事,势必在心理上失去主动地位。

执行结果的变形:

由于客观认知的因素和主观认知心理的缺失,主观上的“不愿意做”和客观上的“做得不好”往往导致执行结果“套路草率”。

出于应对心理,执行者选择低合作和被动执行。一旦缺少或不按既定结论执行,执行结果必然会发生变化,这种变形也会影响项目。最终回报的因素。

如果没有积极的情绪和理解工作,持续消耗执行者耐心的结果将导致团队解体的可能性很高。因此,获得一致的认同感极为重要,也是高效的需求沟通会议的重点。

因此,会议形成高度统一的会议结论,本质上是会后项目计划实施的有效保障,是高效跨部门需求沟通会议的标准之一。

1)合理分割会议单元时长

我们知道人们注意力的规律,所以我们可以在发布会议议程之前预测核心议题和每个议题的预计时间,通过判断整体会议时长来划分会议的“单位时长”。取以上述营销工具的需求沟通会为例:

在单向汇报环节中(如上例1、2)我们可以根据会前内容的长度和问答环节来预测大概的耗时回答会话,所以会议时长是比较可控的,其自身的链接(如上例中的4、6))一旦讨论不受限制会产生更多的“无效时长”,从而导致到会议效率低下的现象。

所以为了尽量在讨论环节达到预期,我们可以尝试以下技巧:

2)自由讨论会的时长管理

在实际需求沟通会的讨论环节,或多或少会有不同的争论。为了实现会议时长的第二个原则“有效时长比例优先原则”,可以通过以下两点进行调整:

会议正式开始:强调议程:

当会议进入正式部分时,产品同学可以优先介绍本次需求沟通会议的基本议程以及各议程的时间范围。让参与者了解整个会议的日程安排,并对自由讨论会的时间建立初步印象。

自由讨论会:2个关键点:

在自由讨论环节,要求产品学生参与需求沟通,同时保持两个重点:“话题准确性”和“话题讨论进度”。如果出现偏差,我们需要采取相应的措施:

“主题准确性:讨论主题和会议主题的重合”

如上例所示,在第4个提案“需求价值自由讨论”中,参与者讨论的核心是需求能够解决当前各业务线营销能力薄弱,营销能力的提升有望为各业务线带来效益。逐项收入。然而,一些参与者仍在抱怨现状和对业务的负面影响。这时,会议的“话题准确性”开始下降。因此,一旦发现此类迹象,就不应被带入无关话题,自觉将话题引向既定话题,或直接终止当前话题并说明原因,回归话题。

“问题讨论进度:问题讨论的实际时间进度能否跟上预期的时间进度”

在话题准确率足够高的情况下,话题讨论的进度仍然未能赶上原计划,这意味着评估会议的时长存在明显偏差。此时,您需要评估进度延迟的程度:

一般级别:您可以通过调整当前和后续主题的节奏来赶上时间,也可以通过通知参与者让参与者知道进度并配合我们调整实际进度。重度:由于话题需要更多时间客观讨论,此时可以预测加班时间长短,征求参与者的意见。如果有安排,建议将后续问题拆分成新的会议进行沟通。

1)会议结论的认知统一性

为了实现会议结论的认知统一,可以拆解成两个命题进行分析,分别是“如何让参会者理解会议结论”、“如何验证参会者理解”,我们返回在以下情况下满足营销工具的要求:

如何让参会者理解“会议结论”:

假设案例中会议的结论是“优先考虑代金券的功能开发,满足两种业务的需求”,而“代金券”的定义是理解结论的重点。至此,可以通过关键字的定义并结合案例进行综合描述:

“代金券”定义:消费者可以使用代金券抵扣部分现金,但不能直接提取。结合市面上常见的淘宝优惠券和赠品,属于此类奖品。

如何验证“明白”:

为了确认“认知统一”,作者常用的方法是邀请任何参与者在会议上回答问题。结合上面的例子“什么是现金券?”,答案基本可以验证对会议结论的认知。是否可以达到所需的均匀度。

2)会议结论的统一

为了统一会议结论的共识,实际上是一个说服他人获得认可的过程,本质上是一个回答“为什么”的过程。所以我们可以从以下两个方面努力:

形式上,人们更愿意做多项选择题:

想象一下这种情况:您面前有两个分数相同的问题:一个选择题和一个测验问题。你会选择做哪道题?相信大部分人会更愿意选择成本较低的题来解决,也就是选择题。所以从表格中,我们可以为您提供一个选择题:

回到上面的案例,分析了部门1和部门2对“变价营销工具”的共同需求后,市面上实现这种变价需求的常见方案有两种:

选项一:代金券功能,通过领取代金券,在代金券有效期内创建商品订单的功能,以及更改订单价格的功能选项二:第二个- kill函数,通过创建商品价格变动事件,在事件期间创建特价商品订单,该函数达到价格变动的目的

通过选择,我们可以提供几个维度的分析来论证最终方案选择背后的原因:

需求匹配度:两种方案都可以根据指定用户的身份进行变价权分配,一种是根据订单量变价,另一种是根据商品价格变价,最终实现了价格变化的需求。目的;开发成本:由于优惠券在当前系统中具有底层能力,基于现有底层能力的开发周期显然会比重建更快。因此,从这个角度来说,方案一略好于方案二;运营成本:两个方案的运营工作核心围绕着“价格变化量”和“价格变化量”两个点展开,所以从运营成本的角度考虑,这两个选项几乎是一样的。

所以基于以上三点的分析,站在产品经理的角度,选择有技术沉淀的方案一会比方案二更好。

为该计划寻求早期批准:

虽然我们经过分析得到了一个相对自我认可的方案,但是为了尽量减少会议的噪音(会议中反对我们核心观点的声音),我们可以提前为首选方案寻求“批准”验证,即在会前邀请需求。利益相关者确定该计划是否已达成一致。开始前有2点准备:“找对的人”和“说对的事”

找对人:找对人,我们尽量跟随需求相关性高的部门+决策权负责人。如果我们的观点能够得到核心部门和决策者的意见,就可以提前调整会议思路,这将为“效率”提供关键条件。说正确的事:在表达倾向性结论时,围绕“为什么”这样做可以专注于项目的“部门利益”。上面已经分析了横向跨部门需求沟通会的“轻松合作”特征背后的原因之一是“部门利益”。

这样,提前得到预期的认可也是我们保证会议顺利进行的方式之一。

在实际工作中,我们经常会遇到比较复杂的会议问题,但充分的准备是完成“高效需求沟通会议”的必要条件之一。只有做好准备,才能不那么被动,才能实现项目的顺利进行。的目标。期待与您一起提高会议效率!

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